پیش از تدوین استراتژی هوش مصنوعی، شاید باید استراتژی کسب و کار را دوباره بخوانید

در یک جلسه برنامه ریزی، مدیرعامل می پرسد: «برای سال آینده چه پروژه های هوش مصنوعی پیشنهاد می کنید؟» معمولا چند ایده جذاب خیلی زود روی میز قرار می گیرد: چت بات، دستیار فروش، پیش بینی تقاضا، تحلیل قرارداد. اما من ترجیح می دهم پرسش را کمی عوض کنم: قرار است شرکت در سال آینده چگونه برنده شود؟

اگر پاسخ روشن نباشد، داشتن فهرست فناوری فایده چندانی ندارد. ممکن است همه پروژه ها از نظر فنی موفق شوند و در پایان هیچ کدام جایگاه شرکت را در بازار بهتر نکنند.

فناوری باید به یک انتخاب راهبردی خدمت کند

یک شرکت می تواند بر قیمت رقابت کند، بر کیفیت ویژه، بر سرعت خدمت یا بر رابطه نزدیک با مشتری. هر کدام از این انتخاب ها به توانایی متفاوتی نیاز دارد. اگر راهبرد شرکت تحویل سریع تر است، هوش مصنوعی باید به پیش بینی، تامین و عملیات کمک کند. اگر مزیت رقابتی آن مشاوره تخصصی است، شاید مهم ترین سرمایه گذاری در دسترس قرار دادن دانش معتبر به کارشناسان باشد.

گاهی هم فناوری آن قدر قواعد بازی را تغییر می دهد که خود راهبرد نیازمند بازبینی است. شرکتی که سال ها از ارائه گزارش های استاندارد درآمد داشته، ممکن است با ظهور ابزارهایی که مشتری می تواند خودش گزارش بسازد، ناچار شود ارزش تازه ای ارائه کند. در چنین وضعی، اضافه کردن یک دستیار به محصول قدیمی کافی نیست.

یک جلسه سخت اما مفید

از مدیران بخواهید بدون اشاره به نام ابزارها، این سه جمله را کامل کنند: مشتری ما را به دلیل … انتخاب می کند. مهم ترین محدودیت رشد ما … است. اگر رقیبی همین فردا از فناوری بهتر استفاده کند، بیشترین خطر برای ما … خواهد بود.

اختلاف نظرهایی که در پاسخ پدید می آید ارزشمند است. شاید واحد فروش مشکل را در پاسخ گویی ببیند و واحد عملیات در تامین موجودی. قبل از خرید هر فناوری، باید روی مسئله و اولویت توافق شود.

در گام بعد، سه نوع فرصت را جدا کنید: بهتر کردن کاری که امروز انجام می دهید، ارائه ارزش تازه به مشتری فعلی و ورود به بازاری که پیش از این برایتان دسترس پذیر نبود. هر نوع فرصت افق زمانی و میزان ریسک متفاوتی دارد.

بودجه را با منطق تصمیم تقسیم کنیم

همه سرمایه گذاری را صرف پروژه های کم خطر نکنید. البته شرکتی که هنوز داده اولیه ندارد نباید یکباره سراغ دگرگونی کل مدل کسب و کار برود. راه منطقی این است که بخشی از منابع صرف بهبودهای نزدیک شود، بخشی صرف ایجاد توانایی مشترک و بخش کوچکتری برای آزمودن فرصت های بزرگ تر کنار گذاشته شود. نسبت این بخش ها نسخه ثابت ندارد و به وضعیت شرکت بستگی دارد.

باید از هر پروژه بپرسیم به کدام هدف راهبردی وصل است، چه چیزی را می سنجد و در صورت شکست چه دانشی به ما می دهد. اگر نتوانیم جواب دهیم، احتمالا پروژه هنوز به اندازه کافی پخته نیست.

استراتژی با انتخاب نکردن هم ساخته می شود

در بیشتر شرکت ها ایده های خوب از بودجه و نیروی موجود بیشترند. هنر مدیریت این نیست که برای همه آنها عنوان پروژه بگذارد؛ باید انتخاب کند چه کارهایی فعلا انجام نشود. فرض کنید شرکت می تواند در سه مسیر سرمایه گذاری کند: خدمات شخصی تر به مشتری، کاهش هزینه عملیات و ورود به بازار جدید. هر سه جذاب اند، اما ظرفیت تیم محدود است. اگر بدون اولویت بندی ده پروژه هوش مصنوعی راه بیفتد، خطر پراکندگی و ناتمام ماندن آنها جدی می شود. تصمیم راهبردی یعنی روشن کنیم در این دوره کدام مزیت از بقیه مهم تر است.

برای این انتخاب باید بفهمیم سازمان اکنون با چه چیزی رقابت می کند. آیا مشتری ما را به خاطر قیمت انتخاب می کند، سرعت تحویل، اعتماد، کیفیت تخصصی یا دسترسی آسان؟ اگر مزیت ما اعتماد و دقت است، استفاده از سامانه ای که پاسخ سریع ولی غیر قابل اتکا می دهد می تواند ضد استراتژی باشد. فناوری باید مزیت اصلی را تقویت کند یا آگاهانه به ساخت مزیت جدید کمک کند؛ صرف تازه بودن، توجیه کافی نیست.

از شعار «هوش مصنوعی در همه واحدها» عبور کنیم

ممکن است مدیرعامل با نیت خوب بگوید همه بخش ها باید امسال پروژه هوش مصنوعی داشته باشند. نتیجه گاهی مسابقه ای برای ارائه نمونه های نمایشی می شود. هر مدیر برای اینکه عقب نماند کاربردی پیدا می کند، حتی اگر ارزش اندکی داشته باشد. رویکرد بهتر این است که فرصت ها از همه واحدها جمع شوند، اما تصمیم سرمایه گذاری در سطحی گرفته شود که بتوان اثر آنها را مقایسه کرد. یک مسئله مهم بین واحدی ممکن است از ده کاربرد کوچک ارزشمندتر باشد.

برای نمونه، تحویل دیرهنگام سفارش ممکن است به فروش، انبار و مالی مربوط باشد. هر بخش جداگانه یک دستیار بسازد، اما مسئله مشتری همچنان حل نشده بماند. وقتی از جریان ارزش نگاه کنیم، شاید به جای سه ابزار مستقل، یک سیستم پیش بینی و هماهنگی عملیاتی نیاز داشته باشیم. چنین تصمیمی فقط با مشارکت مدیران کسب و کار ممکن است؛ مسئولیت آن را نمی توان به تیم داده واگذار کرد.

فرضیه رقابتی را روی کاغذ بیاوریم

من پیشنهاد می کنم برای هر سرمایه گذاری بزرگ یک فرضیه ساده بنویسیم: «اگر بتوانیم فلان تصمیم را سریع تر یا دقیق تر بگیریم، این بخش از ارزش مشتری بهتر می شود و از این راه مزیت رقابتی می سازیم.» سپس مشخص کنیم چه شواهدی این فرضیه را تایید یا رد می کند. نمونه روشن آن پیش بینی تقاضاست. اگر موجودی را بهتر تنظیم کنیم، ممکن است کالا کمتر تمام شود و هزینه انبار هم کاهش یابد. اما اگر تامین کننده انعطاف ندارد، حتی پیش بینی عالی هم شاید ارزش زیادی ایجاد نکند.

فرضیه خوب باید به محدودیت های واقعی سازمان توجه کند. شاید داده فراهم نباشد، کارکنان توان استفاده از نتیجه را نداشته باشند یا قراردادهای فعلی امکان تغییر فرایند را ندهند. بعضی مدیران چنین موانعی را به بعد از انتخاب پروژه موکول می کنند. نتیجه آن است که استراتژی روی اسلاید معتبر به نظر می رسد اما در عملیات زمین گیر می شود. بهتر است فرض های دشوار از ابتدا آشکار باشند؛ اعتراف به محدودیت، ضعف مدیریت نیست.

نقشه راه یعنی ترتیب یادگیری

نقشه راه مفید فقط یک جدول زمان بندی تحویل نیست. باید نشان دهد سازمان چه چیزی را زودتر یاد می گیرد تا تصمیم بعدی را بهتر بگیرد. ممکن است پیش از ساخت موتور پیشنهاد محصول، لازم باشد داده رفتار مشتری یکپارچه شود. ممکن است پیش از خودکارسازی تصمیم اعتباری، باید روش ارزیابی و اعتراض روشن شود. این کارهای مقدماتی در نمایش ها کمتر جذاب اند، ولی اغلب ارزش راهبردی بالایی دارند؛ چون چند پروژه آینده را ممکن می کنند.

هر مرحله نقشه راه باید خروجی و نقطه تصمیم داشته باشد. پس از مرحله نخست می پرسیم آیا داده کافی است؟ پس از مرحله دوم آیا کاربران واقعا استفاده می کنند؟ پس از مرحله سوم آیا منفعت از هزینه بیشتر است؟ اگر پاسخ منفی بود، باید حق توقف یا تغییر مسیر وجود داشته باشد. استراتژی سندی نیست که به هر قیمت اجرا شود؛ مجموعه ای از انتخاب های آگاهانه است که با شواهد تازه اصلاح می شود.

گفت و گوی واقعی در جلسه مدیران

در جلسه بعد، از هر مدیر بخواهید فقط یک مسئله راهبردی معرفی کند و توضیح دهد چرا حل آن با هوش مصنوعی می تواند بهتر از روش های دیگر باشد. سپس از مدیر مالی درباره منطق ارزش، از مدیر عملیات درباره قابلیت اجرا و از مسئول ریسک درباره پیامد شکست سوال کنید. هدف این نیست که همه از روز اول اتفاق نظر داشته باشند. هدف این است که اختلاف نظرها قابل مشاهده و قابل تصمیم شوند. استراتژی زمانی شکل می گیرد که سازمان بتواند درباره فرصت های جذاب «نه» بگوید و برای چند انتخاب مهم «بله» مسئولانه بگوید.

استراتژی را در برابر تغییر بازار محک بزنید

برای هر اولویت راهبردی، یک سناریوی نامطلوب تصور کنید. اگر رقیبی همان قابلیت را با هزینه کمتر عرضه کند، مزیت ما چه خواهد بود؟ اگر قوانین استفاده از داده سخت تر شود، آیا پروژه هنوز اجراشدنی است؟ اگر مشتری استقبال نکند، آیا سرمایه گذاری ما ارزش دیگری برای سازمان ساخته است؟ این پرسش ها قرار نیست آینده را دقیق پیش بینی کنند؛ کمک می کنند تصمیم به یک فرض خوش بینانه وابسته نباشد.

همچنین بهتر است برای هر پروژه یک «علت توقف» ثبت شود. گاهی پروژه به دلیل تغییر بازار دیگر اولویت ندارد، حتی اگر تیم فنی کار را خوب انجام داده باشد. قبول این واقعیت دشوار است، چون انسان ها به کار خود تعلق خاطر پیدا می کنند. مدیر راهبردی باید بتواند میان احترام به تلاش تیم و حفاظت از منابع سازمان تفاوت بگذارد.

در نهایت، نقشه راه را در دوره های مشخص بازبینی کنید. نه با هر خبر تازه مسیر را عوض کنید و نه سند سال گذشته را مقدس بدانید. استراتژی خوب میان ثبات هدف و انعطاف روش تعادل برقرار می کند.

استراتژی هوش مصنوعی را از فهرست ابزارها نمی سازند. آن را از تصمیم های سخت کسب و کار می سازند: کجا تمرکز کنیم، از چه چیزهایی بگذریم و چرا.